Стратегия компании – основа разработки бюджета

Бюджет

С чего начинается процесс бюджетирования в компании? В реальности нередко он начинается так: руководитель решает, что бюджеты компании все-таки  нужны, и поручает их разработку финансисту. В лучшем случае к составлению планов подключаются и другие менеджеры, руководители направлений и подразделений. Они берут цифры из данных текущего года и немного корректируют их, как правило,  сторону увеличения, не слишком вдаваясь в подробности. Например, просто увеличивая все текущие затраты процентов на 15-20. А что, ведь, действительно, все постоянно дорожает. И все равно ведь сложно точно угадать, какими будут затраты в следующем году.

Но формально составленный бюджет, скорее всего и останется формальным документом, не имеющим никакого отношения к реальной жизни компании. Расхождения между планом и фактом будут большими, а главное, не очень объяснимыми, анализ выполнения плана не будет давать никакой полезной информации для принятия решений. И, возможно, бюджет будет вообще заброшен. «Мы пробовали составлять бюджеты, у нас ничего не получилось» – говорят иногда руководители.

Почему так происходит? Рабочий, «живой» бюджет не составляется на пустом месте и не рассчитывается формально простым умножением существующих цифр на коэффициент инфляции. Прежде чем приступать к составлению бюджета, компании необходимо определиться со своими стратегическими целями на следующий год. Или, если проще, ответить себе на вопросы: «Чего мы хотим достичь в следующем году?», «Что будет меняться в следующем году в наших продуктах, клиентах, конкурентах?», «Какие крупные важные проекты будут реализованы в следующем году?».

И ответы на эти вопросы должны быть «оцифрованы» в бюджете. Каждая стратегическая цель, каждое управленческое решение влияют на доходы и расходы бизнеса. Поэтому перед тем, как приступать к составлению бюджета, компании полезно поработать над своей стратегией и выбрать основные приоритеты на следующий год, а затем разложить большие цели на цепочки конкретных действий.

Давайте рассмотрим этот процесс на примере небольшой стоматологической клиники. На данный момент клиника оказывает услуги лечения, протезирования и ортодонтии. Клиника существует уже 4 года, есть постоянные клиенты. Новые клиенты, в основном, приходят по рекомендациям знакомых или «с улицы», через наружную рекламу – клиника расположена на виду, в удобном месте. Рядом достраивается несколько новых жилых домов. Клиника приносит небольшую, но регулярную прибыль своим владельцам. Какие стратегические цели могут быть поставлены подобным бизнесом на следующий год?

Прежде всего, это зависит от видения собственников, их целей, планов и амбиций. Существует несколько классических стратегий: Рост, Удержание, Сокращение и их комбинация. Например, если собственник нацелен на рост, в планах может быть открытие филиала клиники в другом районе, внедрение нового вида услуг (например, имплантации) или просто увеличение количества клиентов на имеющейся базе. Стратегия, направленная на удержание позиций, строится по принципу «И так хорошо, лишь бы не было хуже».  Ключевые задачи такой стратегии – удержать существующих клиентов и продолжать понемногу привлекать новых, не сдать позиции конкурентам, не потерять прибыльность. Такая стратегия может быть выбрана в условиях кризиса, в условиях жесткой конкуренции, когда рост невозможен, или когда у компании нет ресурсов для роста в данный момент. Стратегия сокращения может быть выбрана в условиях, когда бизнес перестал быть эффективным, изжил себя, когда есть смысл перенаправить свои усилия в другое русло. Комбинированная стратегия предполагает смесь этих подходов. Например, клиника будет нацелена на рост по одним направлениям и на сокращение других, менее выгодных направлений. Допустим, будет принято решение сосредоточиться на ортодонтии, специализироваться в этом направлении, и оставить лишь небольшую часть услуг терапии.

Выбор стратегии зависит от многих факторов. Не стоит думать, что «правильной» может быть только стратегия, нацеленная на рост. Разные рыночные ситуации требуют разных решений. Самое главное – у компании должно быть видение своего развития, должна быть своя стратегия и свои цели. Просто плывя по течению мы перестаем управлять развитием своего бизнеса и вряд ли сможем достичь желаемых для себя результатов.

Автор: Татьяна Герасимова, бизнес-тренер

Если Вы хотите заинтересованы в развитии личных навыков финансового планирования и создания бюджета Вашей клиники – будем рады пригласить на Тренинг «Бюджетирование деятельности медицинской клиники», Киев – 12 декабря.

Добавить комментарий